José Galló e o turnaround da Renner
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No início dos anos 90, a Renner era uma rede de 8 lojas descapitalizadas, com instalações velhas, e enfrentava um problema que ninguém tinha coragem de encarar: vendia produtos que o cliente não podia pagar.
Nas araras, abrigos Lacoste, cristais importados, camisas de grife. Do lado de fora, um público lidando com a economia quebrada do pós-Sarney, mal conseguindo comprar o básico.
José Galló foi chamado para fazer um planejamento estratégico. E o diagnóstico foi cirúrgico:
“Fomos percebendo que o grande problema da empresa era justamente seu ‘desposicionamento’ em relação ao que estava acontecendo no mercado.”
Era preciso retrabalhar os 4 Ps do marketing, começando pelo produto. Galló encomendou uma pesquisa com consumidoras e descobriu que a marca era forte, mas não entregava o que o cliente queria ou podia pagar.
Quando começou a ajustar o mix de produtos, substituindo camisas de grife por peças de qualidade igual, mas 30% mais baratas, parte da família controladora estranhou. Faltavam as marcas caras nas araras. Até que Galló foi claro:
“Olha, vocês me desculpem, sei que são os acionistas da empresa, mas vocês não são os clientes prioritários da Renner.”
“Não podemos oferecer o mix que vocês gostariam de comprar nas nossas lojas, porque ele não está adequado ao perfil dos nossos clientes. E é essencial readequar nossa linha de produtos para recuperarmos a saúde financeira da empresa.”
Galló também entendeu que a mulher era responsável por 80% das decisões de compra da família e que estava ocupando cada vez mais espaço no mercado de trabalho. Antes focada em ternos masculinos, a Renner mudou seu centro de gravidade: passou a atender a mulher como cliente prioritária.
"Vencida a primeira etapa, durante o ano de 1992, em que focamos prioritariamente no reposicionamento do produto e do preço, passamos no ano seguinte, a nos dedicar ao ponto de venda. Algumas lojas estava desgastadas e não havia padronização, tanto no layout quanto no uso de equipamentos. Providenciamos uma série de melhorias no ambiente. E, finalmente, em 1994, foi possível passarmos a cuidar mais de perto também da propaganda e da promoção. Já nos sentiamos mais confortáveis para convidar o público a conhecer uma nova Renner."
Galló sabia que muitos cometem o erro de investir em propaganda cedo demais:
"O P de promoção, costuma ensejar um erro muito comum quando se está em meio a um processo de turnaround. No anseio de reverter cenários difíceis, investe-se em propaganda, chamando o cliente para conferir mudanças ou novidades que não foram efetivamente amadurecidas... Por isso, apostamos em conter a ansiedade de usar a comunicação, dedicando-nos, prioritariamente, a reorganizar as coisas do ponto de vista interno, padronizando as lojas, revendo a linha de produtos e preços, para só então voltarmos a nos comunicar de maneira mais enfática com nosso público..."
Ele preferiu arrumar a casa antes de convidar o público para conhecer a nova Renner. Foi nesse processo que a marca adotou o vermelho em sua logomarca, simbolizando a virada.
O resultado?
De US$ 30 milhões de valor de mercado em 1994 para US$ 260 milhões em 1999.
Galló não usou frases prontas nem estratégias mirabolantes. Ele ouviu o cliente real, readequou o mix de produtos, simplificou a operação, padronizou a experiência e entregou o que as consumidoras queriam.
Hoje a Renner é uma gigante com um valor de mercado de mais de R$ 20 bilhões.
Fonte: O Poder do Encantamento [Link]
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