Como a WEG virou uma potência global com duas estratégias bem definidas
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“Os três fundadores tinham três metas: primeiro ser a maior empresa de Jaraguá — conseguiram. Depois, ser referência em Santa Catarina e no Brasil — também conseguiram. Então, pra nossa geração, só restava uma missão: ser relevante no mundo. Ou a maior do mundo no nosso principal negócio, que são os motores elétricos.”
Foi com esse recado que Décio da Silva assumiu a presidência da WEG.
Por trás da fala, havia uma estratégia muito clara: a expansão da companhia sempre se apoiou em duas alavancas — expansão geográfica e diversificação de portfólio.
Uma estratégia que, acima de tudo, exigia disciplina, execução e visão de longo prazo.
A lógica era simples. Primeiro, dominar o mercado local. A WEG começou vendendo em Santa Catarina, depois foi avançando para o Sul, Nordeste, outros estados... e só quando estava forte o suficiente, atacou São Paulo — o mercado mais competitivo do país.
E não parou por aí. Desde 1970, a WEG começou a exportar. Décio lembra que esse movimento precoce não foi só sobre vender mais, mas sobre aprendizado:
“Se expor ao mundo criou um mindset internacional na empresa. Isso foi fundamental.”
Só que nem tudo foi linha reta.
A primeira tentativa concreta de abrir um escritório fora foi na Bélgica. A escolha parecia diplomática: sede do Mercado Comum Europeu, não desagradava nem alemães, nem ingleses, nem franceses. Só que, nas palavras dele, “foi um fracasso total”.
“Não desagradei ninguém, mas também não agradei ninguém, porque os belgas compravam muito pouco.”
Depois desse tropeço, veio o acerto: abriram filiais na Alemanha, França, Inglaterra, Itália e em outros mercados onde, de fato, havia demanda.
Décio conta que a expansão seguia um roteiro bem definido: primeiro abrir escritório comercial, depois estoque local, suporte, e só então começar a fabricar no país.
“Lá pelos anos 2000 começamos a montar fábricas fora. Hoje temos empresas comerciais em 26 países e fábricas em oito: China, Índia, Portugal, Argentina, México, EUA, África do Sul…”
Mas dominar o mundo só com motores não seria suficiente.
Aí entra a segunda perna da estratégia da WEG: diversificação do portfólio. E Décio explica isso de um jeito quase didático:
“Aquela regrinha básica da primeira aula de Marketing: você tem que ter ‘vacas leiteiras’, mas precisa criar ‘estrelas’. Algumas estrelas viram vaca leiteira, e aí você usa isso pra criar novas estrelas.”
Foi assim que a WEG deixou de ser só uma fabricante de motores para entrar pesado em energia eólica, solar, ônibus elétricos, cogeração para etanol e até projetos de Smart Grid — redes elétricas inteligentes que permitem, por exemplo, que uma casa com painel solar venda energia de volta para a rede.
“Algumas dessas apostas não vão dar certo. Outras vão ser mais ou menos. Mas algumas vão virar ‘vaca leiteira’. E é assim que a gente vai chegar no nosso plano de 20 bilhões.”
O playbook da WEG é simples de descrever, mas difícil de executar: ocupar mercado, construir presença local e, ao mesmo tempo, transformar apostas em negócios que sustentam o crescimento. Foi essa combinação que colocou a empresa entre as líderes da indústria global.
Hoje, a WEG fatura R$ 38 bilhões por ano, tem mais de 47 mil funcionários — incluindo 4.700 engenheiros —, 42 filiais comerciais e 18 fábricas espalhadas pelo mundo.
Entrevista completa:
A melhor coisa que um ser humano pode fazer é ajudar outro ser humano a saber mais. — Charlie Munger
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